但坚持将制造业务做强的企业也是获得了回报。

瓦克化学(Wacker Chemie)多晶硅部门报告，尽管2014年第三季度在一些多晶硅设施进行计划的维护工作，但是该季度销售额为2.524亿欧元，而上季度为2.357亿欧元。瓦克重申，其仍专注于如期完成其位于美国田纳西州的新的多晶硅工厂的建设。

该公司指出，平均销售价格保持相对稳定，但是多晶硅出货量提高。Hemlock Semiconductor也在第三季第保持销售势头。与上季度持平，但是公布EBITDA提高，达1190亿韩元(1.125亿美元)，而上季度为590亿韩元。在许多部门和地区，需求保持强劲，并且对于主要的瓦克产品，不断有积极的价格信号，尤其是对于我们的多晶硅业务。最大的生产商保利协鑫能源(GCL-Poly Energy)报告，前九个月运营收入为5711843171.88元人民币(9.341亿美元)，较去年同期3963206229.10元人民币(6.481亿美元)有所提高。

在其季度收入声明中，该公司并未公布多晶硅收入。CNMIA报告，九月进口多晶硅9942MT，较去年提高18.7%。在这样的大背景下，光伏行业的机器换人，已如箭在弦上。

当前，正泰太阳能公司的机器换人规划已全面启动，公司计划到2016年，投入5000万元资金，用3年时间，以德国工厂为样本，将所有工厂打造成全自动化生产车间。该公司副总经理金友康介绍，最多时两个组件车间有200多号工人，购进全自动串焊机后，目前还有140人。其中，杭州工厂建厂最早，组件生产环节基本是全人工生产;上海、酒泉工厂设计之初，已有了自动化的考虑，目前生产上处于半自动化水平;而公司去年收购的德国工厂，除了最后的包装外，其他所有生产环节全部用机械，实现了全自动化。据相关部门测算，按照当前我省光伏组件产能计算，组件生产环节全面自动化后，可减少用工在万人以上

3.设计建造(DB)模式即设计-建造模式(DesignAndBuild)，在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key-Operate)。无论是在发达国家或发展中国家，PPP模式的应用越来越广泛。

其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。1.工程总承包(EPC)模式工程总承包(EngineeringProcurementConstruction)模式，又称设计、采购、施工一体化模式。从总体来说，建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系，业主的责任是按合同规定的方式付款，总承包商的责任是按时提供业主所需的产品，总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。2)缺点业主参与工程的程度低，变更权利有限，协调难度大;业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。

PMC模式体现了初步设计与施工图设计的分离，施工图设计进入技术竞争领域，只不过初步设计是由PMC完成的。分阶段发包方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的边设计、边施工，着眼于缩短项目周期，也称快速路径法。2.项目管理承包(PMC)模式PMC即ProjectManagementConsultant，即项目管理承包。2)缺点项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高;设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强;不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端多索赔多等。

1)代理型CM(AgencyCM)：以业主代理身份工作，收取服务酬金。是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立式地联合其他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。

1)优点:公共部门和私人企业在初始阶段就共同参与论证，有利于尽早确定项目融资可行性，缩短前期工作周期，节省政府投资;可以在项目初期实现风险分配，同时由于政府分担一部分风险，使风险分配更合理，减少了承建商与投资商风险，从而降低了融资难度;参与项目融资的私人企业在项目前期就参与进来，有利于私人企业一开始就引入先进技术和管理经验;公共部门和私人企业共同参与建设和运营，双方可以形成互利的长期目标，更好地为社会和公众提供服务;使项目参与各方整合组成战略联盟，对协调各方不同的利益目标起关键作用;政府拥有一定的控制权。1)优点在项目进度控制方面，由于CM模式采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期;CM单位加强与设计方的协调，可以减少因修改设计而造成的工期延误;在投资控制方面，通过协调设计，CM单位还可以帮助业主采用价值工程等方法向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力，还可以大大减少施工阶段的设计变更。

同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平。指由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期的各项工作(如进行机会研究、可行性研究等)，待项目评估立项后再进行设计。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。利用银行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此利润偿还债务。

这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较。总结上述合作模式都是在不同的条件下，经过市场运作和检验而形成的，但合作模式不是固定不变的，上述7种合作模式都可以在特定的条件下进行调整，也以经过创造提出全新的合作模式，唯一的准则就是要符合各方利益的诉求，满足特定的条件。

这个协议使项目公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照D-B-B的顺序进行，只有一个阶段全部结束另一个阶段才能开始。

6.建造-运营-移交(BOT)模式：即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。而项目的预期收益、资产以及政府的扶持力度将直接影响贷款的数量和形式。

此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。2)缺点对CM经理以及其所在单位的资质和信誉的要求都比较高;分项招标导致承包费可能较高;CM模式一般采用成本加酬金合同，对合同范本要求比较高。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。项目成功的关键是项目的参与者和股东都已经清晰了解了项目的所有风险、要求和机会，才有可能充分享受PPP模式带来的收益。

1)优点:业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制，总承包商更能发挥主观能动性，能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率，减少了协调工作量;设计变更少，工期较短;由于采用的是总价合同，基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。在这种模式下，按照承包合同规定的总价或可调总价方式，由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制，并按合同约定完成工程。

4.平行发包(DBB)模式即设计-招标-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一种在国际上比较通用且应用最早的工程项目发包模式之一。1)优点业主和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用;承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中;有利于控制成本，降低造价。

然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。

CM模式的两种实现形式：CM单位的服务，分代理型和非代理型。该模式通常适用于：项目投资在1亿美元以上的大型项目。EPC有很多种衍生和组合，例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。中国目前普遍采用的项目法人责任制、招标投标制、建设监理制、合同管理制基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。

5.施工管理承包(CM)模式Construction Management Approach模式又称边设计、边施工方式。是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。

2)缺点:在特许权期限内，政府将失去对项目所有权和经营权的控制;参与方多，结构复杂，项目前期过长且融资成本高;可能导致大量的税收流失;可能造成设施的掠夺性经营;在项目完成后，会有大量的外汇流出;风险分摊不对称等。BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是标准BOT操作的不同演变方式，但其基本特点是一致的，即项目公司必须得到政府有关部门授予的特许权。

该管理模式在国际上最为通用，以世行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。是指在项目决策阶段以后，从设计开始，经招标，委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。